Attraktivität und Talent kommen von innen
Attraktive Arbeitgeberinnen entstehen von innen – mit ehrlicher Führung und klaren Karriereperspektiven.
Die Kommunikationsbranche beherrscht das Storytelling für andere – doch für sich selbst nutzt sie dieses Talent kaum. Claudia Ziltener, LSA-Vorstandsmitglied und Leiterin der Arbeitsgruppe «Arbeitgebermarke & Talente», zeigt im aktuellen Persönlich, wo Agenturen ansetzen müssen: bei ehrlicher Führungskultur, klaren Karrierewegen und gezielter Förderung von Mid-Level-Führungspersonen.
Die grösste Herausforderung unserer Branche liegt nicht in erster Linie darin, passende Talente zu finden, sondern darin, Arbeitsrealitäten zu schaffen, die Talente langfristig binden und entwickeln.
Die LSA-Arbeitsgruppe «Arbeitgebermarke & Talente» unter der Leitung von Claudia Ziltener, LSA-Vorstandsmitglied und Group Account Director sowie Mitglied der Geschäftsleitung bei thjnk Zürich AG, adressiert dies mit zwei konkreten Formaten: Ein Impulsseminar zeigt Best Practices zur Arbeitgeberattraktivität und macht erfolgreiche Ansätze für alle Mitglieder zugänglich. Ergänzend stärkt ein Führungskurs gezielt Mid-Level- und Senior-Personen in ihrer Rolle als Führungskräfte und unterstützt sie dabei, Talente wirksam zu fördern.
Die Werbe- und Kommunikationsbranche beherrscht eine Disziplin wie kaum eine andere: für Marken und Unternehmen grossartige Geschichten zu erzählen.
Leider verpasst sie die Chance, dieses Erzähltalent für sich selbst zu nutzen. Die Gründe sind vielfältig.
Dabei gibt die Branche so viel her. Wer hier arbeitet, kennt die Momente, in denen aus einer Idee etwas wird, das Menschen berührt, Haltung zeigt oder Märkte verändert. Die Energie, die entsteht, wenn man mit Unternehmen zusammenarbeitet, die wirklich etwas aufbauen wollen. Und das Gefühl, wenn die Arbeit das Licht der Welt erblickt.
Diese Branche hat das Potenzial, zu wachsen, herausragende Arbeit zu leisten und Menschen anzuziehen, die mit Freude, Kreativität und Fokus etwas bewegen wollen. Aber das gelingt nur, wenn die Voraussetzungen stimmen. Und genau hier liegt noch einiges drin.
Die LSA-Arbeitsgruppe Arbeitgebermarke & Talente mit Raphael Bühler (Bühler & Bühler), Beat Krebs (Omnicom Media Switzerland), Manuel Siciliano (Dentsu), Raul Serrat (Serviceplan Suisse) und mir im Vorsitz hat sich dieses Jahr folgenden zwei Fragen verschrieben. Wie werden Agenturen zu attraktiveren Arbeitgeberinnen? Und wie fördern wir den Nachwuchs, der bereits Teil unserer Branche ist?
Die Antwort auf beide Fragen beginnt, so viel sei vorweggenommen, nicht mit einer Kampagne.
Ein Ruf eilt uns voraus
Das Arbeiten in einer Agentur klingt nach Kreativität, Wirkung und dem Gefühl, dass kein Tag dem anderen gleicht. Und das stimmt auch. Gleichzeitig schwingt darin zumindest historisch betrachtet vieles mit, worüber lieber geschwiegen wurde: Lange Abende, die als selbstverständlich galten, Beförderungen, deren Zustandekommen nur schwer nachvollziehbar waren, und Karrieregespräche, die selten stattfanden. Und wenn doch, oft erst kurz vor der Kündigung.
Dieses Bild ist ungerecht gegenüber vielen Agenturen, die längst anders arbeiten. Es ist aber auch nicht nur erfunden. Und solange bleibt es ein Problem. Nicht nur für das Recruiting, sondern für die Menschen, die jeden Tag in der Agenturbranche arbeiten.
Daher lautete die Frage in unserer Arbeitsgruppe nicht: «Wie erzählen wir, wie gut wir sind?» Sondern «Was müssen wir intern verändern, damit das, was wir versprechen, auch umgesetzt wird?» Das ist unbequem, aber nach unserer Auffassung der Weg, langfristig als Branche attraktiv zu sein. Und so dem Ruf den Garaus machen.
Keine Generation, sondern eine Gesellschaft
An dieser Stelle kommt unweigerlich Gen Z ins Gespräch. Sie gilt als fordernd, illoyal, nicht bereit, sich anzupassen. Wer etwas länger dabei ist, hat diese Beschreibung bereits über die Millennials gehört und davor über die Gen Y. Irgendwann sollte man feststellen, dass es sich weniger um eine generationelle Eigenheit handelt als um etwas Grundsätzlicheres.
Die Bedürfnisse, die heute laut werden, sind keine Erfindung der unter Dreissigjährigen.
Denn klare Karriereperspektiven, eine echte Work-Life-Balance, das Gefühl, gehört zu werden, Führung, die entwickelt statt verwaltet, und der Wunsch, dass mentale Belastung kein Karriererisiko ist, haben ältere Generationen auch gewollt. Sie haben es nur kaum gesagt.
Heute wird es einfach ausgesprochen. Direkt, ohne Umschweife und mit der klaren Erwartung, dass eine Lösung folgt.
Für Agenturen bedeutet das in der Praxis: Wer Karriereentwicklung verspricht, muss erklären können, wie sie aussieht. Wer Work-Life-Balance kommuniziert, muss Recovery nach intensiven Phasen auch umsetzen, nicht bloss ankündigen. Wer sagt, die Tür stehe offen, muss sicherstellen, dass es keine negativen Konsequenzen hat, durch sie durchzugehen. Und wer Mitarbeitende führt, sollte wissen, was diese gerade beschäftigt, bevor es im Kündigungsgespräch zur Sprache kommt.
Bei Agenturen, die das ernst nehmen, sehen wir keine tiefere Leistung oder Mehraufwand fürs Management. Im Gegenteil, es entsteht dort eine Qualität der Zusammenarbeit, die sich mit keinem Bonussystem erkaufen lässt.
Fördern statt fordern
Der zweite Schwerpunkt unserer Arbeit ist Nachwuchs- und Talentförderung. Und auch hier lohnt sich ein Schritt zurück, bevor man mit Recruiting-Kampagnen beginnt.
Wer junge Talente in Agenturen wirklich fördern und behalten will, muss zunächst jene in den Blick nehmen, die täglich mit ihnen arbeiten: Mid-Level- und Senior-Mitarbeitende, die sich, oft ohne Vorwarnung, in einer Führungsrolle wiederfinden. Wie man so schön sagt: «People don't leave jobs, they leave managers.»
Das ist eine strukturelle Eigenheit der Agenturwelt. Man wird nicht befördert, weil man gelernt hat zu führen, sondern weil man gut ist in dem, was man tut. Das ist verständlich, aber es schafft eine Lücke, die sich im Alltag zeigt. Sei es in unklaren Erwartungen, in Feedback, das ausbleibt, in Delegieren, das eigentlich keines ist, und in der stillen Erschöpfung von Menschen, die gleichzeitig liefern und begleiten sollen, ohne je gefragt worden zu sein, ob sie wissen, wie das geht.
Und jetzt?
Als Antwort auf die gestellten Fragen hat unsere Arbeitsgruppe Arbeitgebermarke & Talente zwei Formate entwickelt.
Das Erste ist ein Impulsseminar zur Arbeitgeberinnen-Attraktivität. Wir sammeln Best Practices aus Agenturen, die neue Wege in der Mitarbeiterführung gehen, zeitgemässe Instrumente einsetzen und eine Kultur pflegen, die dem Jahr 2026 gerecht wird. Diese Beispiele werden aufbereitet und allen LSA-Mitgliedern zugänglich gemacht. Der Gedanke dahinter ist einfach: Wer sieht, dass andere es bereits anders machen, ohne Qualitätsverlust und ohne das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren, ist eher bereit, selbst den ersten Schritt zu tun.
Das zweite Format ist ein Führungskurs für genau jene Mid-Level- und Senior-Personen, die heute junge Talente führen. Wie führe ich ein echtes Entwicklungsgespräch? Wie gebe ich Feedback, das voranbringt statt einschüchtert? Wie delegiere und enable ich? Und vielleicht am meisten unterschätzt: Wie finde ich selbst Freude daran, andere wachsen zu sehen?
Das sind keine philosophischen Fragen, sondern faktische. Und sie verdienen ein Format, das sie ernst nimmt.
Unsere Branche, das sei hier mit Überzeugung gesagt, hat genug Substanz. Sie ist vielseitig, anspruchsvoll, manchmal atemlos, aber nie langweilig. Sie braucht keine Schönfärberei. Sie braucht die Bereitschaft, bei sich selbst anzufangen. Mit einem ehrlichen Gespräch. Mit einem Karriereplan, der nicht im Schubladenpapier endet. Mit Führungspersonen, die wissen, was ihre Mitarbeitenden bewegt, bevor diese ihre Lösung anderswo suchen.
Denn wenn die Grundlagen stimmen, wenn Menschen sich gesehen fühlen, wenn Führung funktioniert und Karrierewege erkennbar sind, dann wird nicht nur die Zusammenarbeit besser, sondern die eigentliche Arbeit auch leichter.
Und so entstehen dann Geschichten, die gerne erzählt werden.
